20世紀(jì)初，德國出現(xiàn)了一家叫阿爾迪（Aldi）的小型食品雜貨店，現(xiàn)在，這家雜貨店已經(jīng)席卷整個歐洲，成為了歐洲最大的雜貨連鎖店，并在美國開了1700家門店，計(jì)劃到2022年再開超過900家，成為沃爾瑪和克羅格之后的第三大連鎖超市。
作為全球最著名的零售品牌之一，阿爾迪從德國邊遠(yuǎn)城市的一家名不見經(jīng)傳的食品雜貨鋪一步步成長為世界排名第八位的跨國零售巨頭。
阿爾迪畫像
1、一家特立獨(dú)行的“窮人超市”
阿爾迪被戲?yàn)椤案F人超市”，卻有大量富人幾乎每周光顧。你若是個有心人，走進(jìn)阿爾迪隨意逛一圈，你會發(fā)現(xiàn)這家超市有些與眾不同，你會感覺到它帶給我們的是簡單甚至有些單調(diào)的印象。
從一些小細(xì)節(jié)方面可見一斑，首先，在600平米左右的超市里面幾乎看不到營業(yè)員，也見不到任何商品促銷的宣傳廣告；不會精心擺放商品，貨架很少，貨品裝在紙箱里，堆在光禿禿的貨架上，價(jià)目表懸在頭頂，而不是貼在商品包裝上；大量商品均按原包裝在店內(nèi)就地銷售，店員打開紙箱包裝，由顧客自取。
其次，牙刷牙膏、食用油、腌菜等商品只有一種品牌可供選擇，每種商品只提供一種選擇，每一種商品都只有一種規(guī)格的包裝，你要買的時(shí)候幾乎沒有第二種選擇。
再次，商品價(jià)格極低，即使折算成人民幣，相對于當(dāng)今中國的收入水平來說，大部分商品依然算得上低價(jià)：一公斤面粉1.8元，一升盒裝蘋果汁3.5元，一公升盒裝牛奶3元。
事實(shí)上，阿爾迪的商品價(jià)格比一般超市低35-40%，比價(jià)值主張“天天平價(jià)”的沃爾瑪?shù)?5%-25%，而且質(zhì)量也不賴，真正做到了中國人常說的“物美價(jià)廉”。正式入駐天貓國際后，所有商品的價(jià)格都不超過200元，店內(nèi)最貴的產(chǎn)品是一瓶售價(jià)199元的3L裝橄欖油，價(jià)格最低的為一款500g裝的意大利面，僅售19.9元。
最后，結(jié)賬時(shí)不提供免費(fèi)購物袋，在歐美其他超市都是免費(fèi)提供的，而且是不限量。手推購物車需要顧客投入一個硬幣自主提取，但是如果將車還回原處馬上回退還一元硬幣，這樣簡單的管理方式的設(shè)計(jì)，讓營業(yè)員再也不用分心費(fèi)精力來管理購物車的亂取亂停問題。
2、被譽(yù)為“沃爾瑪殺手”的品牌零售商
阿爾迪在業(yè)內(nèi)外的名氣都很大，首先，在最受德國人尊敬的品牌中，阿爾迪排名第三，僅次于科技巨頭西門子和寶馬，超過奔馳等大量德國世界500強(qiáng)企業(yè)，作為一家傳統(tǒng)的連鎖零售企業(yè)，獲此殊榮實(shí)屬不易。
阿爾迪還被譽(yù)為“沃爾瑪殺手”，沃爾瑪在巔峰時(shí)期進(jìn)軍德國市場卻招到它的強(qiáng)烈狙擊，最終無功而返，兵敗德國。而阿爾迪卻在美國市場上咄咄逼人，目前在美門店數(shù)量已經(jīng)有1700多家，2018年有望將門店數(shù)量擴(kuò)充至2000家左右。
根據(jù)外國媒體報(bào)道，阿爾迪已經(jīng)連續(xù)三年在一項(xiàng)關(guān)于美國消費(fèi)者最喜歡的超市排名中位居前三，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了沃爾瑪。從效率上看，人效達(dá)48.05萬美元/人，對應(yīng)沃爾瑪22.08萬美元/人；坪效超過13000美元/平米，遠(yuǎn)高于沃爾瑪。
只放一只羊：打敗沃爾瑪?shù)拿卦E
沃爾瑪是世界零售的標(biāo)桿，其創(chuàng)始人山姆還多次成為世界首富，為何在跟阿爾迪競爭面前顯得力不從心？阿爾迪又有什么秘訣呢？
沃爾瑪曾經(jīng)快速擴(kuò)張的秘訣就是“天天低價(jià)”，阿爾迪卻以其人之道還治其人之身，以極致的性價(jià)比青出于藍(lán)，它又是如何做到的呢？當(dāng)媒體采訪其創(chuàng)始人兩兄弟經(jīng)營秘訣的時(shí)候，得到的答案只有兩個字——簡單，并補(bǔ)充道“一生只放一只羊”。
1、一招鮮：讓“人-貨-場”簡單
阿爾迪是極簡戰(zhàn)略的代表，典型的低成本戰(zhàn)略，奪取市場就靠一招鮮——價(jià)格，用一切手段全方位無死角地降低價(jià)格。手段就是控制成本，用“簡單”來降低成本，讓“人-貨-場”都極致簡單。
首先，精準(zhǔn)定位讓目標(biāo)消費(fèi)者簡單。創(chuàng)立之初就將服務(wù)對象即目標(biāo)消費(fèi)者定位為中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人，另外還關(guān)注大學(xué)生和外籍工人。
這類群體購物需求及其簡單那就是要低價(jià)，如果質(zhì)量有保障那就更完美了，總的來說追求性價(jià)比。這樣定位以來，“人”的簡單也讓經(jīng)營策略和企業(yè)管理也變得簡單，那就是想法設(shè)法確保低價(jià)。
其次，精細(xì)選品讓銷售商品簡單。相對以“天天低價(jià)”而著稱的沃爾瑪，阿爾迪的定價(jià)比它還低。其最主要的競爭手段，就是在約660平方米空間內(nèi)，只經(jīng)營約700種商品，全是“少得不能再少的生活必需品”。
在商場里，同一類商品不會給你許多選擇，經(jīng)營的都是銷售最快的品牌。這樣做的優(yōu)勢就是加快了商品的流轉(zhuǎn)，降低了采購成本，提高了資金周轉(zhuǎn)率，并使得阿爾迪在與供貨商談判時(shí)處于絕對優(yōu)勢。這是阿爾迪經(jīng)營模式的核心，也是其在低價(jià)銷售商品的同時(shí)還能獲取豐厚利潤的根本原因。
再次，簡單的商場。阿爾迪的打法和其他超市的不一樣，不在繁華地段而是選擇在居民、學(xué)校附近、城郊的地方，那些地方租金比較便宜，客源也足以滿足。店面也極為樸素，店鋪面積僅有300~1100平方米，各店樣式統(tǒng)一。這樣可以保證開設(shè)分店時(shí)簡單快速，費(fèi)用可降到最低。
2、低成本貫穿供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)
在競爭戰(zhàn)略選擇上，是典型的低成本，并且執(zhí)行的相當(dāng)?shù)轿唬魏我粋€可以節(jié)省成本低環(huán)節(jié)都不放過。其實(shí)核心理念十分簡單源于一個我們每個人都爛熟于心的公式：收益=價(jià)格-成本，在保證低價(jià)的情況下，要獲取收益，只能拼了命的控制成本，當(dāng)然還要保證商品優(yōu)質(zhì)。從供應(yīng)鏈的整個環(huán)節(jié)，全方位降低進(jìn)貨成本、運(yùn)營成本、管理成本和服務(wù)成本。
首先，規(guī)模效應(yīng)降低進(jìn)貨成本。因?yàn)槠奉惣校页鲐浟看螅看尾少彾际菃纹反笈坎伞０柕鲜鞘澜缟献畲蟮呐l(fā)采購商，它每年購買的單件商品的總價(jià)值超過5000萬歐元。相比之下，沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的二十分之一。阿爾迪整個采購體系都圍繞著“低價(jià)優(yōu)質(zhì)”的定位服務(wù)，全球采購，嚴(yán)格檢查，一流品質(zhì)，買斷經(jīng)營，深入供應(yīng)鏈，盡量最低價(jià)格采購，以保證利潤最低售價(jià)。
其次，范圍經(jīng)濟(jì)降低運(yùn)營成本。阿爾迪店內(nèi)一般只有4名員工，所有員工都是一專多能，包括店長在內(nèi)的每人都身兼數(shù)職，沒有固定崗位，每個人都是真正的“多面手”，人均服務(wù)面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。
這意味著阿爾迪可以支付員工很高的薪水，聘請精干和年輕化的員工，但是從整體上又做到了節(jié)約勞動力成本。來自畢馬威的報(bào)告稱，阿爾迪的勞動力成本僅占其營業(yè)收入的6%，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12%~16%。
再次，組織簡化降低管理成本。阿爾迪沒有母公司，也沒有行政管理部門、”，也不設(shè)公關(guān)部門，也沒有市場部門等所謂的“機(jī)關(guān)，不做市場調(diào)研，甚至不做預(yù)算，沒有計(jì)劃。只有一個由曾擔(dān)任過分店經(jīng)理的經(jīng)理人所組成的“管理委員會”，各分公司被充分授權(quán)。
由于取消了指揮部門，組織“被迫”讓從事基礎(chǔ)工作的員工也參與到管理之中，給員工更大的授權(quán)及更有創(chuàng)新性的任務(wù)。包括他的創(chuàng)始人，從不接受任何采訪，他認(rèn)為接受電視采訪的時(shí)候還不如去理貨，我坐在電視鏡頭前夸夸其談幾小時(shí)，這都會增加到商品的成本上。極簡戰(zhàn)略匹配極簡組織，可謂自上而下，從戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu)，從組織到文化，方方面面都服務(wù)于自己的定位。
最后，刪除一切冗余的服務(wù)。顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋，使用購物車要付押金并自己退還后返回押金。只設(shè)兩三個銀臺，顧客直接拿東西去任意一家門店去退貨，他們認(rèn)為如果糾纏，要客服要律師，就會產(chǎn)生成本，就會加入到商品的零售價(jià)格當(dāng)中。
阿爾迪不提供顧客門店的咨詢電話，消費(fèi)者你有問題不要打電話，裝電話接電話都要成本。當(dāng)然，所有剩下的服務(wù)成本，都回以價(jià)格的形式返回給消費(fèi)者，而不是轉(zhuǎn)換成自己的利潤。
總之，阿爾迪認(rèn)為一切增加成本的東西都應(yīng)該去掉，因此他們主要銷售自營品牌，不做廣告營銷，選址盡量在偏僻的地方，超市里甚至沒有貨架，貨品裝在可以露出半截的紙箱里。以這樣的方式，可以以較低的價(jià)格出售高質(zhì)量產(chǎn)品，不僅在德國排名第一，還擴(kuò)展到歐美各國。
阿爾迪給中國零售的啟示
阿爾迪在零售界是一股清流，也走出了自己的特色模式，研究其成本的秘訣，或許能對正在蓬勃發(fā)展的，同時(shí)也受電子商務(wù)強(qiáng)烈沖擊下的中國零售連鎖商業(yè)會有方方面面的啟示，從經(jīng)營理念到商業(yè)模式，從管理模式到企業(yè)轉(zhuǎn)型。
1、經(jīng)營理念：回歸零售的本質(zhì)——物美價(jià)廉
自從馬云提出“新零售”的概念以來，零售是否有新舊之分就一直有爭議。筆者認(rèn)為，如果從商業(yè)的本質(zhì)來看，零售的本質(zhì)一直都沒有變過，就是為消費(fèi)者高效地提供物美價(jià)廉的商品。
如果從模式上來看，新零售涌現(xiàn)出的無人、IP、跨界等新型業(yè)態(tài)確是改變了零售的面貌。其實(shí)，消費(fèi)者其實(shí)只關(guān)注我能不能買到質(zhì)優(yōu)價(jià)低的所需商品，只要你能做到，就是好的零售，至于線上還是線下，自取還是自提，都是方式的問題。
2、商業(yè)模式：“小而美”也有出路
最近幾年零售的模式不斷向大而全發(fā)展，百貨、大賣場、購物中心、商業(yè)綜合體等層出不窮，仿佛大家都認(rèn)定規(guī)模效應(yīng)才能提升效率，才能獲取競爭優(yōu)勢，消費(fèi)者也被這些具備“自造”商圈的能力的商業(yè)牽引。
阿爾迪的成本給了我們希望，原來家門口的小超市也可以成功，也可以抗衡沃爾瑪、麥德龍等這樣的巨頭，也是消費(fèi)者十分需要的并且有市場的MINI業(yè)態(tài)。
3、管理模式：只放一只羊，all in
商道本真，大道至簡。亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯告訴我們，市場變化太快了，我們不要追求轉(zhuǎn)瞬即逝的“變化”，而是應(yīng)該，抓住商業(yè)不變的本質(zhì)。創(chuàng)立于1948年的阿爾迪在幾十年商業(yè)浪潮的變化中，始終抓住簡單不變的本質(zhì)，用幾十年的時(shí)間，全體公司員工，只放一只羊，只做一件事，將效率做到了極致，將模式做到極致，商海沉浮自身屹立不倒。
4、企業(yè)轉(zhuǎn)型：“互聯(lián)網(wǎng)+”不是唯一出路
零售企業(yè)似乎患了“轉(zhuǎn)型焦慮癥”，好像不搞點(diǎn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不玩大數(shù)據(jù)、云計(jì)算，不上線電子商務(wù)，就會被時(shí)代所唾棄。于是，大家都開始紛紛站隊(duì)，要不背靠騰訊，要不依賴阿里，其中本質(zhì)上都是姓馬。
阿爾迪的轉(zhuǎn)型都不是出于焦慮，而是出于真正需要，它很長一段時(shí)間甚至都不用POS機(jī)，認(rèn)為這樣會增加商品的成本，收銀員需要記住所有500個商品的價(jià)格來手工結(jié)賬，后來經(jīng)過測算工作效率，所以增加了POS系統(tǒng)。
轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)沒有錯，但是你要必須想清楚為什么要“觸網(wǎng)”，并不是每一種業(yè)態(tài)都需要“+互聯(lián)網(wǎng)”，畢竟這只是手段而不是目的，如果你能真正用傳統(tǒng)手段服務(wù)好消費(fèi)者，轉(zhuǎn)型并不是唯一的出路。
最后，在《只放一只羊》這本書中，給出了阿爾迪戰(zhàn)勝沃爾瑪?shù)?1條箴言，在此送給正在進(jìn)行新零售轉(zhuǎn)型的各位實(shí)踐者，文字樸實(shí)，但卻值得深思：
1、要盡力做到簡單；
2、要努力贏得顧客的信任；
3、要始終目標(biāo)明確；
4、要不斷完善細(xì)節(jié)；
5、別總是折騰著要搞優(yōu)化；
6、要給自己一個定位——放棄預(yù)算和成堆的數(shù)據(jù)；
7、要敢于試驗(yàn)，完善工作留待以后；
8、要公平地對待供貨商——幫助他們不斷改進(jìn)；
9、要遵循既信任又監(jiān)督的經(jīng)營之道；
10、說話要讓人明白；
11、即使成功，也要保持節(jié)儉和謙虛。
（來源：億歐網(wǎng)）
